金光磊

易果生鲜创始人

生鲜电商的市场，在14年就达到了260亿的规模，前景一致被看好，却并未形成一家独大的格局。

即使是巨头也没能做出太大的成绩，小公司实现盈利的更是凤毛麟角。

那是为什么呢？

BAT人才不是问题、钱不是问题、客流也不是问题。

10年来，易果的发展，中间也犯过很多错误，也干过很多傻事。

从我们自己的摸索来说，这个行业不是光有钱就能够解决的。如果我们光有钱，早就被干掉了，有钱的人太多了。

这个行业，有一些特殊的东西：它需要时间的积累，需要长期对这件事情的认识提升。

生鲜的壁垒到底在哪里？

我们从使用场景出发来看看：一个客户下了单之后，这个东西从产地到客户家门口、到送进去放进冰箱、再到拿出来烹饪的过程中，怎么保证品质？

货源怎么组织？去哪里买？选什么品种？跟谁买？在什么时间买？以什么价格买？按什么批次买？

你还要跟其他的买家，日本的买家、美国的买家竞争。进口蔬果到中国来后，什么品类的价格过来卖得掉，什么品类的价格过来会下降？

相对其他的品类，生鲜本身商品就很复杂，是靠天吃饭的。生鲜电商对于仓储冷链配送，商品品控要求极为严格，需要供应链极大的专业度。

而且整个的运作方式，需要保温、保湿的配送方式，根本没有社会化的第三方在做这个事情。意味着行业的进入门槛已经很高。

这其中，供应链的投入是很大的。比如，我们现在把相当大的比重，放在开仓、建工厂化电商的流水线、建整个主干系统、品控系统、一直到最后一公里。

另一方面，用户群体也发生了根本性的变化。

不知朋友们注意到没有，曾经以70后为主的消费群体，已被80后和85后所取代。电商行业用户群体日益年轻化，个体特征越发鲜明。

他们的需求，从基本的“便宜实惠”，变得越来越个性化。

我认为，终端客户的需求变化将倒逼产品端的设计，甚至主动创造需求，最终让用户享受到个性化的产品和服务。

而定制化的需求，需要更强大的供应链平台的支持。

这些因素，形成行业很大的壁垒。尤其是要做到全品类，对于初创公司而言，未来会越来越难。

我们判断，如果再埋头做下去的话，最多只会是个小而美的生意。

那该怎么办呢？

从05年到13年的8年间，我们一直是盈利的，并未想到要融资。在12年到13年的时候，团队明显看到生鲜消费的势头有点起来了。

13年，我们接受阿里的投资，成为了阿里在生鲜方面的战略合作伙伴。这，其实是易果第一次融资。

我们觉得，只有通过与外部合作，才能扩大规模。

15年7月，我们与鲜果切品牌果酷达成合作，通过千万级合作进行资源整合。

具体而言，果酷将共享我们的供应链资源，果酷将用其在北京的渠道服务优势助力易果进一步拓展华北市场。

前不久，我们与国内知名在线家庭美食导流入口下厨房达成排他性合作。

我们认为，双方都有相同的消费升级需求，同时面对的用户需求也都呈现出对价格不敏感、愿意通过社交网络进行分享的特性。

“下厨房”等合作伙伴达成协议只是开端。

我们希望打造的是，销售端能对用户推荐或接受个性订单，而后端在采购、组单、配送商都能实现“批量定制化”。

当然，也要把自己的内功修好。

比如，易果希望能在仓储管理、安全质检、分装加工、组单集货、干线短驳以及配送到户这6个环节发挥作用。

所以，我们组建了专注生鲜行业冷链供应链的一站式服务平台“安鲜达”。

未来，我认为成功的秘诀，在合作。

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绿善公学

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